ПСИХОЛОГИЯ НОВОЙ ЭРЫ

СИЛЫ ВЛИЯНИЯ

Руководить - значит оказывать влияние.
Г.Аммельбург

На чем основан авторитет руководителя? Где те тайные психологические источники, которые превращают его слова в закон для исполнителей, а личные качества — в образец для подражания? И вообще, доступны ли силы влияния собственно научному исследованию, не пахнет ли здесь вненаучным словом «энергетика»? Ручаться трудно, но и науке об источниках влияния известно немного.

ПРИНУЖДЕНИЕ

Это первый источник. Известный социолог М.Х. Мескон пишет по этому поводу: «Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности». Возможность использовать принуждение существует в тех случаях (достаточно многочисленных), когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен у него это отобрать (или дать ему).
У любого руководителя есть возможность использовать принуждение. Можно угрожать человеку потерей работы (материального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной защищенности, в конце концов — жизни. Однако принуждение предполагает жесткую систему контроля за всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных. Сложность современной организации взаимоотношений затрудняет такой контроль. А вне этого принуждение теряет свою эффективность.
В последние годы в европейской и американской культуре управление через принуждение и страх сходит на нет. Этого пока, видимо, нельзя сказать о российской культуре. Увы, существуют как исторические, так и экономические предпосылки для управления через страх. Другой вопрос — насколько продуктивна работа человека под принуждением.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Это второй источник влияния. В каком-то смысле вознаграждение — обратная сторона принуждения: по своей сути, это столь же манипулятивная техника.
Правильно подобранное вознаграждение является мощным источником влияния. Но трудно представить себе типичный способ вознаграждения, который устроил бы самых разных людей. Возможно — это деньги, но здесь возникает другая проблема: ограниченность возможностей (нашим читателям это хорошо известно). Кроме того, как отмечает Мескон, «деньги и престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение».
Как же нужно вознаграждать, чтобы это действительно «зацепило» сотрудника, сформировало у него чувство благодарности и подкрепило рвение в работе? Если говорить о школе, то не стоит пренебрегать старыми, но испытанными формальными процедурами типа записи в трудовой книжке, грамоты, благодарственного адреса (и не только по случаю прискорбного для женщины-педагога юбилея!). Хороши поощрительные поездки, экскурсии, путевки. Самое опасное дело — денежные поощрения: денег, как правило, много не найдется, а проблем в родном коллективе у поощренного может возникнуть немало.

ТРАДИЦИИ

Это третий источник влияния. Власть руководителя опирается на устоявшееся в культуре, ставшее частью традиционного воспитания, стереотипное представление о том, что, условно говоря, «начальник всегда прав» и «недостойного человека начальником не сделают».
Многие исследователи справедливо связывают стереотипно-уважительное отношение к начальственному месту, которое свойственно европейской и американской культуре (и нашей, несомненно, тоже), с характерными для этих культур способами поддержания высокой самооценки и удовлетворения социальных потребностей. Механизм примерно таков: признавая авторитет руководителя, я ощущаю себя принадлежащим к группе, а следовательно — социально защищенным. То есть признание традиции позволяет мне удовлетворять важные социальные потребности.
Присущая нашим культурам модель руководства замечательно описана
М.-А. Робером и Ф. Тильманом в книге «Психология индивида и группы». Вот отрывок из нее.

Руководитель — это тот, кто внутри своей группы достиг положения, обеспечивающего ему безопасность и престиж. Именно эта роль «красит» человека, вызывает зависть и очень часто... критику. Это последнее отношение весьма характерно и является нередко выражением зависти со стороны того, кому не удалось достичь такого положения.

Руководитель — это также тот, кто судит и дает оценку. Очень часто ему говорят не то, что думают, а то, что, как полагают, принято ему говорить, исходя из того, что он, как думают... думает. Эта зависимость развила у нас способность нравиться. Искусство, которое является, в сущности, лишь хитростью.

Это широко распространенное отношение к руководителю не оставляет его безразличным. Постепенно он сам начинает верить тому образу, который создали другие. Эта позиция удобна, и она вполне его удовлетворяет.
В последние годы возможности этого вида влияния серьезно ослабевают. Происходит трансформация в понимании авторитета. Мы уходим от авторитета «ex officio» (по долгу службы) к авторитету «ex persona» (основанному на личных качествах).

ХАРИЗМА

Четвертый источник влияния — личность руководителя, власть примера (харизма). В основе подобного влияния — банальная истина: люди чаще испытывают на себе влияние тех, кто является их идеалом. Находясь в подчинении у такого человека, люди склонны брать пример с его поведения, отношения к делу, стиля общения.
Харизматической личности присущи следующие черты.

Обмен энергией. Создается впечатление, что такой человек излучает энергию и заряжает ею окружающих.
Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.
Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению такой человек не полагается на других.
Хорошие риторические способности. У него есть умение говорить.
Достойная и уверенная манера держаться. Харизматическая личность чувствует себя комфортно, когда другие ей восхищаются, не впадает при этом в надменность или себялюбие. Выглядит человеком собранным и владеющим ситуацией.

Несомненно, что в основе харизматического влияния — эксплуатация каких-то достаточно глубоких социальных стереотипов и неосознаваемых культурных установок. Г. Лебон замечает по этому поводу, что «тип героя, которого любят толпы, всегда будет типом Цезаря. Его блеск соблазняет их, его авторитет им импонирует, а его меч внушает страх».
Как показывает опыт, имитировать харизму очень непросто, хотя к этому, естественно, стремятся многие, прежде всего те, для кого психологическое влияние является частью профессии: политики, журналисты, рекламные «дивы» и «настоящие мужчины». Обладать харизмой не мешало бы педагогам и психологам... Нужно пробовать: некоторым все-таки удается пробудить в себе дремлющую харизму.

ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ

Это пятый источник влияния. Для подчиненного часто является очевидным и не требующим специального подтверждения факт, что руководитель обладает ценными знаниями. Экспертная власть характерна не только для руководителей. В принципе, если человек знает (или считает), что его партнер обладает ценными знаниями в значимой области, он склонен подчиняться его влиянию.
Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя видны сразу, то экспертную власть надо завоевать. Школьному руководителю в этом смысле не позавидуешь, его деятельность разнообразна, охватывает много сфер, и в каждой ему не помешало бы утвердиться в качестве эксперта (в финансовых и юридических вопросах, в педагогике, в психологии, в управленческой науке).
Самое разрушительное для экспертного влияния — это ситуация, когда руководитель демонстрирует свою некомпетентность или вынуждает подчиненного реализовывать его непродуманные решения. Если не уверен в своих знаниях, лучше доверься исполнителю — специалисту, проконсультируйся на стороне, найди возможность повысить свою компетентность. У руководителя, честно признающего неосведомленность в каких-то частных специальных вопросах и предпринимающего усилия для ее ликвидации, много шансов овладеть пятым источником влияния — властью эксперта.

Марина БИТЯНОВА,
кандидат психологических наук